Betrieb & Gewerkschaft Einige Gedanken zu Betriebsgruppen Vorbereitungspapier für ein NetzwerkIT-Treffen		10/10 trend onlinezeitung
Vorbemerkung Der Rohentwurf dieses Beitrags entstand bei der Vorbereitung des NetzwerkIT-Treffens im April 2010. Wir wollten über "Betriebsgruppen" sprechen. Zunächst dachten wir, dass sich die Situationen in den Betrieben so stark unterscheiden, dass übergreifende Aussagen kaum möglich sind oder zumindest nicht über die in der linken Szene gängigen Plattheiten hinausgehen. Jetzt ist vielleicht doch ein wenig mehr zusammen gekommen. Unsere wichtigsten Thesen sind: Wir sind im Betrieb aktiv, weil wir arbeiten müssen. Freiwillig machen wir das nicht mit. Betriebsgruppen begreifen wir als Selbstorganisation, sie sind Mittel und Ziel zugleich. Die Beschäftigten bilden keine einheitliche Masse, es bestehen informelle Strukturen. Konflikte sind allgegenwärtig, manchmal eskalieren sie. Die Gruppenbildung geht von den existierenden informellen Strukturen aus und wird durch die Konflikte gefördert. Die KollegInnen sind nicht blöd. Wir handeln und denken nicht an ihrer Stelle, bringen uns aber aktiv ein. Entscheiden müssen immer die Betroffenen selbst. Flexibilität und Unberechenbarkeit sichern das Überleben. Öffentlichkeit verhindert Bevormundung durch Geheimniskrämerei und erzeugt Druck. Bildung und Erhaltung von Solidarität hat stets die höchste Priorität. Ihre (Betriebs- und Landes-) Grenzen sind nicht unsere Grenzen. Selbstisolation in unterschiedlichen Varianten ist eines der größten Risiken. Wozu Betriebsgruppen Wir müssen arbeiten gehen, um unsere Brötchen zu verdienen. Unsere Arbeit ist fremdbestimmt: Unterwerfung unter vordefinierte Prozesse und Ziele, Herum-Kommandiert-Werden, Konkurrenz- und Leistungsdruck, Ausnutzung unserer Kreativität und unseres Engagements, Erniedrigung und Beleidigungen durch das Management, mehr oder weniger lückenlose Überwachung und Kontrolle, Zwang zu sinnlosen Tätigkeiten und nicht zuletzt drohender Einkommensverlust. Dagegen wehren wir uns. Alleine gelingt das nicht. Daher wollen wir uns mit unseren KollegInnen organisieren. Autonome Betriebsgruppen können dabei hilfreich sein. Wir wollen keine besseren Chefs. Wir wollen eine Gesellschaft, in der wir gemeinsam unser Leben bewusst gestalten. Selbstorganisation ist das einzige Mittel gegen neue und alte Kommandostrukturen. Eine mögliche Form der Selbstorganisation sind Betriebsgruppen. Auch wir sind nicht diejenigen, die allein wissen, wo es lang gehen soll. Wir bringen Vorschläge ein, sagen unsere Meinung, entscheiden müssen aber die jeweils Betroffenen selbst. Betriebsgruppen als "Basis" von tatsächlichen oder Möchtegern-Führern, als von Parteien oder Gewerkschaften mobilisierbare Masse interessieren uns nicht. Informelle Strukturen Betriebsstrukturen erschöpfen sich nicht in den offiziellen, in Organigrammen dokumentierten Strukturen. Im Alltag bilden sich meist Netzwerke und informelle Gruppen. In diesen unterstützen wir uns gegenseitig – meistens einfach nur um unsere Arbeit erledigen zu können. Der "kleine Dienstweg" basiert auf solchen Strukturen. Das ist ein Stück gelebte Solidarität. Doch diese hat ihre Grenzen. Auch unter den KollegInnen gibt es viele Differenzen und Konflikte. Meist lassen sich grob drei Gruppen unterscheiden: Die Resignierten und Distanzierten haben innerlich gekündigt. Da weder Job, noch Karriere, noch Rente sicher sind, hat es wenig Sinn, sich am Arbeitsplatz großartig anzustrengen. Sie verstecken sich hinter Prozessen und verstehen es den Schein zu wahren, oft wirken sie besonders beflissen. Sie haben es gelernt, formal unangreifbar zu sein. Manchmal greifen sie zu „aktiver Distanzierung“ [1]. Ihre Anzahl steigt rapide, wenn Firmen in der Krise stecken. Auch jede Reorganisation treibt KollegInnen in die innere Kündigung. Offener Widerstand ist in dieser Gruppe selten. Die Engagierten versuchen trotz aller Widrigkeiten noch möglichst gute Arbeitsergebnisse zu erzielen. Die meisten Berufseinsteiger gehören in diese Gruppe. Unbezahlte Überstunden sind für sie eine Selbstverständlichkeit. Sie identifizieren sich mit ihrer Arbeit und sind bereit einen hohen Preis für den immer geringer werden Spaßfaktor zu bezahlen. Arbeitsorientierte Konflikte werden von dieser Gruppe getragen. Wenn die Engagierten gelernt haben, dass sich Leistung nicht lohnt, wechseln sie in die Gruppe der Resignierten. Das kann manchmal dauern. Die karriereorientierten Möchtegern-Manager stehen auf der anderen Seite. Ein Wechsel in die Gruppe der Resignierten ist auch hier nicht selten. Sie bilden dann dort die Untergruppe der „Manager im Geiste“, die immer wissen, welche Fehler das Management gerade macht. JedeR hat seine eigene Erfahrungen, Träume und persönlichen Ziele. Auch unter den KollegInnen herrscht nicht immer eitel Freude und Sonnenschein. Das Management fördert Konkurrenz und Individualisierung auch ganz bewusst: Zerschlagung starker Teams, permanente Reorganisation, Bewertung und Ranking [2], scheinbare Karriereperspektiven und Prämien für die Angepassten, Wegmobben der „Schwachleister“, Isolierung der Ungehorsamen. Konflikte Offene und verdeckte Konflikte mit dem Management sind alltäglich. Arbeitsmenge, -inhalte und -intensität sind Gegenstand permanenter Auseinandersetzungen. Das jeweilige Arbeitsregime prägt diese Konflikte. [3] Von nicht Beteiligten (Betriebsräte, Gewerkschaften, Interventionisten) werden diese Auseinandersetzungen oft gar nicht wahrgenommen. Konflikte die über den Alltagskleinkrieg hinausgehen, entstehen nur ausnahmsweise. Es bedarf eines besonderen Anlasses, einer Maßnahme, die als besonders ungerecht oder willkürlich empfunden wird. Bei latenter Unzufriedenheit kann eine Kleinigkeit der berühmte Tropfen sein, der das Fass zum Überlaufen bringen. Spontane Empörung kann in Konflikte und Aktionen münden. Kleine Gruppen können da viel bewirken. Wenn in der ganzen Gesellschaft Veränderungen zur Debatte stehen (z.B. in den 1968er Jahren) können Konflikte ebenfalls schnell eskalieren. Das Gleiche gilt bei Massenentlassungen oder andere Maßnahmen, von denen sehr viele KollegInnen gleichzeitig betroffen sind. Selbstorganisation Betriebsgruppen entstehen oft in übergreifenden Konflikten (Beispiel der GDL-Streik 2008), ein Kreis besonders aktiver KollegInnen bleibt übrig. Aufgelöste Teams überleben manchmal als eigenständige Gruppe. Manchmal findet sich eine Gruppe Gleichgesinnter. Die Aktivitäten dieser Gruppen sind sehr unterschiedlich: Gegenseitige Information über Entwicklungen im Betrieb, Aufdeckung von Managementlügen („Alle Offshore-Projekte sind erfolgreich“), Austausch von Ideen z.B. zur Arbeitserleichterung, Selbsthilfe und Unterstützung in unterschiedlichsten Formen, Aufnehmen von Konflikten, Vernetzung über Abteilungsgrenzen hinweg, aktive Teilnahme an Abteilungs- und Betriebsversammlungen, Durchführung von Aktionen bis hin zur Organisation von gewerkschaftlichen und autonomen Kämpfen. Was und wie hängt immer von der konkreten Situation ab. Es lohnt sich immer, sich die jeweiligen Konfliktlinien und Kräfteverhältnisse anzuschauen und die Haltung der KollegInnen kennenzulernen. Im Folgenden gehen wir auf einige Aspekte ein, die unserer Meinung nach immer bedacht werden sollten. Flexibel und unberechenbar bleiben Verfestigte Gruppenstrukturen sind nur sinnvoll, wenn es echte Chancen gibt, tatsächlich etwas zu ändern. Das ist eher die Ausnahme. Die Strukturen müssen der Situation angemessen sein. Immer wichtig und richtig sind Vernetzung, Informationsaustausch und gegenseitige Unterstützung z.B. gegen Mobbing. Kontakte zu Einzelpersonen im Personalbereich oder im Management können plötzlich ebenso wichtig werden wie Kontakte außerhalb der Firma: Fachleute aller Art, JuristInnen, RedakteurInnen, mögliche UnterstützerInnen vor Ort und in anderen Firmen. Wir brauchen einen langen Atem. Wir dürfen uns nicht selbst unter Druck setzen, etwa mit einer regelmäßig erscheinenden Betriebszeitung. Statt uns zu isolieren, sollten wir versuchen, uns im Auf und Ab mitzubewegen. Wöchentliche Treffen können schnell öde werden. Seltenere Treffen, möglicherweise nur einige im Jahr, können ausreichen, um in Verbindung zu bleiben, und sich dann bei Bedarf sehr viel öfters zu treffen. Kontakt und Informationsaustausch kann auch mithilfe von Foren, Mailinglisten oder einer Website, z.B. mithilfe eines Blogs erfolgen. Unsere Ziele orientieren sich an den KollegInnen, nicht an abstrakten Programmen. Wir bringen unsere Meinung ein. Wenn es in die richtige Richtung geht, machen wir mit und manchmal versuchen wir, noch einen Schritt weiter zu gehen, als die bestimmenden Akteure das wollen. Wir legen uns nicht auf Kampfmittel und Aktionsformen fest. Öfters kommen KollegInnen auf Ideen, die ungewöhnlich und bis zu jenem Zeitpunkt unvorstellbar sind. Die Beerdigung eines Projekts bei Alcatel-Lucent in 2008, der Kurzfilm darüber und was weiter geschah, ist ein gutes Beispiel für eine sehr ungewöhnliche und gelungene Aktion [4]. Der Gang zum Arbeitsgericht, Dienst nach Vorschrift und andere Formen der Sabotage, gewerkschaftliche und spontane Streiks, Betriebsbesetzungen, Demonstrationen, Boykotts, gezielte Herstellung von Öffentlichkeit in den unterschiedlichsten Varianten und Medien – all dies kann seine Berechtigung haben, es kommt halt immer auf die konkrete Situation an. Wer zur Betriebsgruppe gehört, geht keinen was an. Kommunikation findet über private Mailadressen und über private Telefone statt. Öffentlichkeit herstellen Die Skandalisierung von betrieblichen Missständen kann einen minimalen Schutz bewirken. Kunden interessieren sich oft für solche Missstände, besonders wenn sie indirekt mitbetroffen sind. Konflikte gehören an die Öffentlichkeit. Geheimniskrämerei – auch von der Gewerkschaft und dem Betriebsrat – schadet immer. Hier geht es darum, dass über unsere Köpfe hinweg entschieden wird. Und nicht nur von der Firmenleitung, sondern auch vom Betriebsrat und von der Gewerkschaft. Da nicht mehr gemauschelt werden kann (manchmal nennt man das auch 'Geheimdiplomatie'), wird eine Hetzjagd gegen diejenigen veranstaltet, die vermeintlich für die Veröffentlichung von angeblichen „Betriebsinterna“ verantwortlich sein sollen. Gerne wird dann auch die Betriebsgemeinschaft beschworen, die gegen das Böse und Fremde draußen zusammenstehen müsse. Die Herstellung von Öffentlichkeit wird als „geschäftsschädigend“ dargestellt. Viele Grundrechte hören am Werkstor auf. Vor allem ist das Recht auf Meinungsäußerung nur begrenzt anwendbar. Auch und gerade wenn das Web genutzt wird, muss darauf geachtet werden, dass die AutorInnen nicht zugeordnet werden können. Mit Denunziationen ist zu rechnen. Selbst das Aufdecken von illegalen Machenschaften kann zu einer Kündigung führen, die beim Gericht als rechtens angesehen wird [5]. Solidarität erhalten Solidarität ist eine nette Idee. Solidarität miteinander und über dem Betrieb hinaus entsteht nicht unbedingt durch gute Argumente. Konkurrenz prägt unseren Lebensalltag, jeder ist sich selbst der nächste. Gegenseitige Hilfe und Solidarität werden oft gar nicht mehr als solche wahrgenommen. Bei Entlassungswellen ist eine Solidarisierung der nicht unmittelbar Betroffenen nur sehr schwer zu erreichen. Langfristig ist die Erfahrung von Solidarität oft wichtiger als das konkrete Ziel einer Auseinandersetzung. Vertrauen und Verlässlichkeit basieren auf gemeinsamen Erfahrungen. Auch bei gemeinsamen Aktionen muss das Misstrauen untereinander überwunden werden. Wenn wir uns beispielsweise vorgenommen haben, die Mehrarbeit am kommenden Samstag zu verweigern, dann sollten wir nicht nur ausmachen, am Samstag zu Hause zu bleiben, sondern uns z.B. zu einem gemeinsamen Frühstück innerhalb oder außerhalb der Firma verabreden. Das hilft die individuelle Unsicherheit zu überwinden. Die schlimmste Niederlage ist der Bruch der Solidarität. Wer da einmal aus der Gemeinschaft gekippt wurde, wird sich nicht so schnell wieder auf gemeinsame Aktionen einlassen. Besonders übel ist es, wenn sich die Wortführer auf Kosten der Ruhigeren retten. Ein klassisches Beispiel sind Betriebsräte, denen es in „harten Verhandlungen“ mit Unterstützung der KollegInnen gelingt, einige Arbeitsplätze zu erhalten, vor allem ihre eigenen. Auch in der Niederlage dürfen nicht Einzelne geopfert werden. Daher ist z.B. eine allgemeine Arbeitszeitreduktion bei Lohnverzicht der Entlassung auch nur einer Kollegin vorzuziehen. Firmengrenzen ignorieren Die bestehenden Firmengrenzen sind nicht unsere Grenzen. Betriebe und Firmen sind nach betriebswirtschaftlichen Kriterien geschnitten. Uns interessieren Arbeitszusammenhänge. Externe, LeiharbeiterInnen und Ausgelagerte gehören mit dazu. Wir suchen auch den Kontakt zu KollegInnen in Partnerfirmen (ob hierzulande oder in Indien). Risiken beachten Und zum Schluss die wichtigsten Risiken: Betriebsgruppen können leicht zu sich selbst isolierenden Propagandagruppen werden. Klassische Beispiele sind die Gruppen der diversen linken Sekten. AktivistInnen können in die Rolle eines Polit-Clowns verfallen. Sie haben zu allem ihre immer richtigen Anmerkungen – nur es interessiert keinen mehr. Auch Betriebsgruppen können zu Stellvertretern werden. Die KollegInnen erwarten die Lösung ihrer Problemen von der Gruppe statt selbst zu denken und zu handeln. Das passiert schnell, wenn Mitglieder der Betriebsgruppe nach einem erfolgreichen Kampf in den Betriebsrat gewählt werden. Die sowieso immer vorhandene Tendenz zur Stellvertreterpolitik wird dann verstärkt. Aus Interessenvertretern und Delegierten aller Art können schnell Interessenverräter werden - und das egal wie politisch gefestigt sie sind. Einzelaktionen können manchmal einen Anstoß geben, sind aber immer extrem riskant. Im Zweifel bleiben lassen! Besonders nach schnellen Anfangserfolgen machen sich angesichts der Passivität und der Anpassungsbereitschaft der meisten KollegInnen Frust und Resignation bereit. Steigerung der eigenen Aktivitäten und immer größere Risikobereitschaft helfen da nicht. Geduld, Verständnis, Offenheit und ein sehr, sehr langer Atem sind gefragt. Literatur: Berni Kelb: „Betriebsfibel“, 1971 bei Wagenbach, seit kurzem auch im WEB verfügbar Thorsten Bewernitz (Hrsg.): „Die neuen Streiks“, 2008 bei Unrast Peter Grohmann / Horst Sackstetter: „Plakat. 10 Jahre Betriebsarbeit bei Daimler-Benz“, 1979 im Rotbuch Verlag Monique Piton: „Anders leben. Chronik eines Arbeitskampfes: Lip, Besancon“, 1976 bei Suhrkamp Kolinko: „Hotlines – Call Center.Untersuchung.Kommunismus.“ 2002, im WEB unter http://www.nadir.org/nadir/initiativ/kolinko/lebuk/d_lebuk.htm Inken Wanzek: „Der Widerspruch des Gerry Gollmann … und anderer, die den Mut fanden, nicht aufzugeben ...“, 2009 bei Books on Demand Flying Pickets (Hrsg.): „Sechs Monate Streik bei Gate Gourmet“, 2007 bei Assoziation A Redaktion Druckwächter: „Wir bleiben hier. Dafür kämpfen wir! Akteure berichten über den Arbeitskampf bei AEG/Elektrolux in Nürnberg 2005-07“, 2009 bei der Buchmacherei Jochen Gerster, Willi Hajek (Hrsg.): „Sechs Tage der Selbstermächtigung. Der Streik bei Opel in Bochum Oktober 2004“ John Holloway: Crack Capitalism, 2010 bei Pluto Press, GB Anmerkungen [1] Siehe Corinne Maier: Die Entdeckung der Faulheit. Von der Kunst, bei der Arbeit möglichst wenig zu tun, Goldman Verlag, 2005 [2] Mitarbeiterbewertungen sind gängige Praxis. Das offene Ranking (in eine Rangfolge einordnen) findet sich vor allem in internationalen Firmen. Oben sind die High-Performer, unten die Low-Performer oder Schwachleister. Letztere werden mehr oder weniger direkt mit Kündigung gedroht. [3] In der Softwareentwicklung z.B. geht der Streit um Aufwand und Termine (Abgabe, Meilensteine) und Arbeitsweisen. Wir versuchen die Arbeit auf das Wesentliche zu reduzieren, meiden Dokumentation, Berichtswesen und Prozessbürokratie. Wir helfen uns gegenseitig mit Kenntnissen, verwenden Open-Source-Software und präferieren das, was wir uns unter agilen Prozessen vorstellen. Die Berufserfahrenen schätzen den Aufwand realistischer und legen Zeitpuffer nicht mehr offen. [4] Siehe http://www.netzwerkit.de/projekte/alcatelucent/chronik/trauermarsch [5] Siehe Whistleblower-Netzwerk e.V und http://www.labournet.de/branchen/dienstleistung/gw/vivantes-soli.html Editorische Anmerkungen Wir spiegelten den Text von http://www.netzwerkit.de